Originalnim projektom ‘Beyond startup – Grow fast, develop with patience’, tvrtka je osvojila drugo mjesto na prošlogodišnjem izboru za nagradu Najbolje HR prakse.
Priznanje Najbolje HR prakse portal MojPosao dodjeljuje od 2010. godine, a naš stručni žiri do sada je imao prilike ocijeniti preko 120 prijavljenih projekata i programa.
I pritom nagraditi one doista kreativne, inovativne i učinkovite, baš poput projekta ‘Beyond startup – Grow fast, develop with patience’ s kojim je tvrtka Microblink prošle godine zauzela drugo mjesto ukupnog poretka.
Uoči ovogodišnjeg izbora najboljih HR praksi, koji će biti održan u okviru HR Days konferencije u Rovinju, razgovarali smo s Anom Mlinarić, voditeljicom odjela ljudskih potencijala tvrtke Microblink.
Prošle godine ste nas impresionirali pričom o rješenjima kojima ste odgovorili na izazove ubrzanog organizacijskog rasta s kojim ste bili suočeni. Možete li nam približiti pozadinu vašeg projekta ‘Beyond startup – Grow fast, develop with patience’?
Mi smo tvrtka koja je krenula s jednim vizionarom i dva inženjera, iz malog ureda na Trešnjevci. Od samog početka smo se bavili rješavanjem praktičnih problema na koje smo i sami u svakodnevnom životu nailazili. Želja nam je bila da, koristeći naprednu tehnologiju, automatiziramo i izbjegnemo manualne, zamorne i nedovoljno točne procese. Naš prvi proizvod PhotoPay danas je standard za digitalizirano plaćanje računa u Hrvatskoj i većem dijelu svijeta. Tijekom posljednjih 7 godina milijuni ljudi koriste naša rješenja, kroz sustave i aplikacije preko 500 tvrtki koji su naši klijenti. Do danas nam je vizija ista: koristiti vrhunsku tehnologiju da bismo olakšali ljudima život, uštedjeli vrijeme i povećali točnost manualnih procesa.
U prvim godinama smo organizacijski bili tipična start up priča: hrabri za nove načine rada, slobodni za rizik i istraživanje, uključeni u jasan zajednički cilj, a spremni za brze odluke. Nema organizacijske niti kulturološke hijerarhije među zaposlenicima, suradnja je dobronamjerna i prijateljska, autentični smo.
U idućim godinama rastemo kao organizacija, u prihodima i proizvodima. Dobivamo brojne nagrade za tehnologiju, proizvode i poslovni uspjeh…
Pojavila se potreba da upravljamo brzim organizacijskim rastom. Dotadašnji dobri načini bili su pred izazovom zbog velikog broja novih ljudi i brzog razvoja novih proizvoda.
Više nije bilo održiva komunikacija “svi sa svima” isključivo na neformalnoj razini. Sad su se odluke trebale donositi strateški i dugoročno, a trebalo je i osigurati da svi jasno razumiju smjer i ciljeve. Struktura i procesi postali su nužni. U kulturi je postojao otpor prema klasičnoj hijerarhiji u pozadini čega je bio strah da će se spontanost i kvaliteta komunikacije izgubiti.
Htjeli smo balansirati organski rast i digitalizirani pristup sa strukturom i fokusom.
Umjesto da uprava sa HR-om i ostalim relevantnim ulogama definira procese i strukturu, inicirali smo jednogodišnji projekt “Beyond startup – Grow fast, develop with patience”. Glavna svrha projekta bila je razgovor, dogovor, usklađivanje i umjeravanje oko načina rada da bismo Microblink transformirali iz startup-a u zrelu organizaciju. Krenuli smo od pitanja “Tko, što i kako radi u Microblinku?”, a za generalni cilj postavili bolje definiranje radnih uloga koje će omogućiti sigurnost, razumijevanje i angažiranost svakog zaposlenika Microblinka.
Temelj projekta je bio proces kreiranja opisa i aktualizacije svih pozicija u organizaciji, počevši od voditelja, no on se tijekom realizacije proširio i na druge aktivnosti. Neke od njih smo realizirali odmah, kad se ukazala potreba, a neke tek sada sazrijevaju.
Željeli smo zadržati vrijednosti tipične za start up okruženje (entuzijazam, uključenost, agilnost, hrabrost, kreativnost, autentičnost) te razviti načine i vrijednosti zrele kompanije (jasnoća, strateški pristup, skaliranje uloga, efikasnost, nova znanja). Princip “dobre mjere” i ravnoteže bio je ključna nota u vođenju i realizaciji projekta. Drugi princip kojim smo se vodili je bio “dati dovoljno vremena i strpljenja za razgovor, dogovor i usklađivanje”. Uvidjeli smo da bi svaki drugi način bio predug, nepotpun i da bi ozbiljno narušio kulturu povjerenja, otvorenosti i zajedništva koje smo htjeli svjesno njegovati.
Kakve učinke je projekt imao na cjelokupno poslovanje organizacije, odnosno na zadovoljstvo i angažiranost vaših zaposlenika?
Pažljivim i promišljenim pristupom definiranju svake radne uloge uz pomoć zaposlenika podržali smo njihovu angažiranost jer su bili aktivni sudionici kreiranja vlastitog radnog mjesta. Dobra mjera između slobode vlastitih načina i doprinosa te strukture i jasnoće, osvježila je motivaciju i entuzijazam u organizaciji. Pojavljuju se brojne inicijative za promjenu i unapređenje procesa iz organizacije.
O svakoj se poziciji razgovaralo točno kad je bilo potrebno te su se u skladu s time definirale i potrebe za novim radnim ulogama. S jasnoćom smo krenuli u popunjavanje novih pozicija koje su se pokazale potrebnima, a nismo imali resurse unutar organizacije.
Uključivanje zaposlenika povećalo je njihov osjećaj doprinosa, pomoglo shvatiti važnost njihove radne uloge, te je razvilo kulturu u kojoj svatko ima odgovornost za svoj razvoj, napredak i radnu ulogu. Zaposlenici još više traže podršku za razvoj, konkretne savjete i spremni su iskoračiti iz tipične uloge, žele nova zaduženja i odgovornosti.
Zaposlenici su međusobno upoznali tko što radi, što je izuzetno važno za ostvarenje ciljeva, razumijevanje strategije i gledanje u istom pravcu. S obzirom da su Uprava i voditelji bili cijelo vrijeme uključeni (posredno i neposredno) u projekt, dobili su jasne informacije iz organizacije o potrebama i resursima za budući razvoj pa su relativno lako dogovorili strateški smjer i ciljeve za nadolazeće vrijeme.
Pokazalo se da kad dobronamjerno i fokusirano razgovaramo o poslu, upoznajemo se i povezujemo bolje kao ljudi, stalo nam je i radimo zajedno.
Nakon osvještavanja potrebe, dano je vrijeme i fokus u razvoj neformalnih voditelja koji su suvereno preuzeli voditeljske uloge i formalno te se nastavili razvijati. Rezultat je bio stabilna prva linija voditelja, koji su zreliji i spremniji za vođenje tima te mogu zauzeti stratešku poziciju u donošenju odluka. Veća jasnoća o resursima, novim idejama i strateškom pristupu kroz razgovor (često bottom to up), direktno je utjecala na odluke kojim proizvodima će se dati fokus, a od kojih će se odustati u narednom periodu.
Danas, na početku 2020. godine zadovoljni smo što smo brzom rastu pristupili na strpljiv „vrtlarski“ način. Bilo je perioda kada je bilo zahtjevno i frustrirajuće ulagati vrijeme u razvoj i razgovor dok „posao čeka“, ali zbog velikog povjerenja da je to pravi način disciplinirano smo prošli kroz tu fazu organizacijskog razvoja i to je, iako na prvi pogled paradoksalno, zapravo podržalo profitabilnost.
Rastemo i dalje, istim brzim tempom, a stabilni razvoj Microblinka njegujemo u ciklusima, pametnije i s većom lakoćom.
U posljednjih nekoliko godina broj vaših zaposlenika osjetno je porastao, 2013. godine ste krenuli sa svega 6 zaposlenih, a sada, gotovo sedam godina kasnije brojite 70-ak stalno zaposlenih (plus 45 studenata). S rastom broja zaposlenih ‘ruku pod ruku’ dolazi i rast izazovnosti posla HR odjela. Kako se nosite s time i je li se uloga odjela ljudskih resursa u vašoj tvrtki promijenila tokom godina?
Jako se promijenila, naravno. Kroz ovaj projekt organizaciji je postala jasnija uloga HR-a kao funkcije. Osim regrutacije i selekcije, svi zaposlenici, iz vlastitog iskustva počinju uviđati na koje sve kompetencije i vrstu podrške mogu računati od strane HR-a. Broj dolazaka, upita i poziva prema HR-u se značajno povećao. To nam omogućuje da damo podršku na vrijeme, predvidimo i budemo uključeni u sve organizacijske teme.
HR funkcija je od operativne prerasla u stratešku funkciju, što pokazuje i povećanje tima za 6 puta (a planiramo još rasti kao tim). Kreirana je voditeljska HR uloga, a HR inicira ili je uključen u strateške odluke i svakodnevni sugovornik Upravi za ključne teme.
Od prošle godine, po prvi je puta jedna od tri ključne strateške odrednice Microblinka razvoj ljudi – budžet za razvoj u 2019. godini je dva puta veći nego u godini prije. U ovoj, 2020. još je narastao 🙂
Tijekom ovog projekta i ostalih aktivnosti tijekom godine Uprava je stekla visoku razinu povjerenja i razumijevanje funkcije HR-a, što nam je omogućilo veliku slobodu i autonomiju odlučivanja i djelovanja.
Nova poslovna godina je pred nama, što biste poželjeli sebi i kolegama iz HR zajednice u 2020. godini?
Hrabrost i povjerenje da je moguće inicirati i ostvariti promjene koje će napraviti veliku razliku i direktno doprinijeti uspjehu kompanija. Jer to je naš posao: podržati biznis kroz podršku svima u organizaciji, slojevito, stručno, pametno i usmjereno. I naravno, da si u ovoj godini izaberemo poslodavce s kojima dijelimo strast i vrijednosti, s kojima nam ima smisla raditi. Ja ponovno biram Microblink!